스프린트 리더 제의

23년 10월 전사 조직 개편과 더불어 스프린트 리더(a.k.a 유닛장) 제의가 들어오게 되었다.

구성원 및 상위 리더분들의 신뢰를 받고 있다는 생각들어 뿌듯하면서도, 두 가지 생각이 머릿속을 맴돌았다.

• 이전 스프린트 리더들을 옆에서 지켜보았을때 일반 스프린트 구성원들보다 많은 미팅 일정들로 실무 개발 시간이 줄어들텐데 지금 나의 연차와 경력에서 옳은 선택인 것일까?
• 스프린트 구성원일때보다 제품 성장 관점에서 더 많은 퍼포먼스를 내야할텐데 잘할수 있을까?

주말 동안의 깊은 고민 끝에 내린 결론은 '새로운 기회에 도전해보자'는 것이었다.

그 이유는 다음과 같았다.

• 제품을 만들어가는 한 명의 메이커 관점에서 역할을 확장시켜 제품을 바라보는 시야를 더 넓히는 경험을 할 수 있을것 같았다.
• ‘피플 매니징’ 관점에서의 새로운 도전으로 리더십 역량을 강화할 수 있을것 같았다.
• 당시 제품 전체적인 아키텍처와 구조 및 설계를 가장 많이 알고 있으면서 AWS 클라우드에 대한 관심 또한 많이 가지고 있다보니 복잡한 문제를 기술적으로 쉽게 해결해갈수 있는데 기여할 수 있을것 같았다.
• 실무 개발 시간이 줄어드는 부분은 내 자신을 좀 더 투자해보고 제품의 시야를 넓히는 경험과 어느 정도의 트레이드 오프를 감수해보자는 생각을 하였다.

제품 개발 프로세스

당시 우리팀은 Agile/Scrum 기반의 업무 프로세스가 잘 자리 잡혀있었다.

이전 퇴사하신 팀장님은 신규 입사자에 대해 애자일 스터디를 진행하셨다. 애자일 스터디를 진행하며 현재 우리팀이 진행하는 업무 프로세스와 중요한 핵심들에 대해 잘 코칭해주셨다.(ex. 회고의 목적은 서로의 칭찬도 물론 중요하지만, 전체적인 업무 수행 과정에서 비효율적인 부분을 개선하거나 문제를 개선하는것에 있어 더 중점적으로 고민해야 된다) 이전 팀장님 퇴사 후에도 우리 팀은 그 문화와 업무 프로세스가 계속 잘 이어져왔다.

구체적인 제품 개발 프로세스는 다음과 같다.

1) 기획/개발/사업 관점에서 단기 목표와 함께 마일스톤을 수립한다.

전체 구성원들이 참여하기 보단 팀장/유닛장(스프린트 리더)들만 미팅을 진행하여 사업 요구사항을 중심으로 단기 목표를 수립한다.

2) 수립된 마일스톤의 단기 목표를 달성하기 위한 ‘마일스톤 플래닝’을 개발팀에서 진행한다.

컨셉 기획보다 훨씬 더 러프한 수준으로 개발팀에서 개발 항목들을 검토한다. 그 과정은 다음과 같다.

• 기획자가 요구사항에 대해 간략하게 소개를 해준다. (ex. 구성원들의 인사 정보를 대량으로 변경하는 기능이 필요하다)
• 요구사항을 해결하기 위한 방안들을 도출한다. (ex. 엑셀로 업로드하는 방식과 웹상에서 테이블 방식(grid ui)으로 하는 것에 대한 아이디어 도출) 요구사항이 명확하거나 단순한 경우엔 기획자가 미리 고민후 전달해주는 항목도 있다.
• 도출된 해결 방안들에 대해 러프란 수준에서의 개발 플래닝을 진행하고 공수산정을 각각 진행한다.

여기서 중요한 부분은 마일스톤 플래닝에서 도출된 공수 산정 결과는 ‘약속’이 아닌 ‘추정’ 이라는 것에 대한 이해관계자들의 인식이다. 단순 요구사항 수준에서의 추정이기에 ‘약속’이 아닌 마일스톤 목표를 수립하는 과정에서 참고하기 위한 지표이다.

3) 마일스톤 플래닝 결과를 바탕으로 사업/기획/개발 관점에서 마일스톤 개발 항목들을 확정한다.

각 요구사항에 대한 기획/개발/디자인 공수산정 결과를 바탕으로 비즈니스 관점에서 ROI를 고려하여 마일스톤 개발 항목을 확정한다. 이때 비즈니스 관점에서의 개발 순서에 대한 논의도 진행한다.

4) 선정된 마일스톤 개발 항목들을 바탕으로 스프린트별 일정을 수립 후 마일스톤 개발 항목들을 확정한다.

마일스톤 플래닝 당시 논의 내용과 비즈니스 관점에서의 개발 순서를 고려하여 스프린트별 일정을 수립한다. 보통 스프린트 리더가 사업 우선순위, 개발 순서에 대한 효율성, 정기 마이너 배포(한 달에 한 번) 등을 고려하여 진행한다.

5) 수립된 마일스톤 일정으로 ‘마일스톤 킥오프’ 미팅을 진행하여 전체 구성원들에게 공유하며 같은 목표를 향해 달려갈 수 있도록 한다.

6) 2주 단위의 스프린트를 통해 마일스톤 목표를 달성하기 위해 점진적으로 달성해나간다.

전체적인 스프린트 운영방안은 위 이미지와 같다.

• 스프린트 첫날 전주에 전달 받은 기획/디자인 산출물로 플래닝 진행(플래닝 진행 결과 2주 단위로 완료되기 어려운 부분은 기획자분과 논의하여 스펙 범위 조정)
• 2주차 목요일까지 구현 완료
• 2주차 금요일 오전 기획/사업/개발/디자인 이해관계자들과 함께 스프린트 리뷰(시연) 진행
• 2주차 금요일 오후 개발팀 스프린트 회고 진행 (KPT, 4LS…)
• 2주차 월~화 정도로 차주 스프린트 컨셉 기획 리뷰 참여
• 2주차 컨셉 기획 리뷰에서 도출된 피드백/의견들을 바탕으로 상세 기획 리뷰 진행하여 차주 개발 형상 픽스
• 마이너 배포는 한 달에 한 번 입고 후 검증 및 릴리즈

스프린트가 운영시 고려해야될 부분은 스프린트 플래닝시 수립된 스프린트 목표는 기간내에 ‘완료’되어야 한다는 부분이다. 개인 사유 및 개발 관련된 이슈로 지연될 경우가 발생하기도 하지만 기본적으로 스프린트 구성원들은 이러한 ‘약속’에 대한 마인드를 바탕으로 업무에 진행해야 한다는 점이다. 또한 위 스프린트 운영 내용도 대략적인 체계 수준이라 변동되는 케이스가 발생하는 경우도 있다. 하지만 기본적인 업무 사이클을 바탕으로 이를 지켜나가고자 하는 마인드가 중요하다고 개인적으로 생각한다.

스프린트 리딩 경험기

23년 10월 - 스프린트 리딩 시작

이전에 협업 경험이 없었던 구성원들로 새로운 스프린트 팀(유닛)이 구성되었다.

그러면서 앞으로 중요하게 생각해야될 부분을 머릿 속으로 정리했다.

• 팀 OKR을 고려한 의사결정: 스프린트를 리딩하며 의사결정을 해야될 부분들이 필요할때마다 팀 OKR을 고려한 판단
• 투명한 스프린트 팀: 팀 목표와 주요 이슈들을 투명하게 최대한 공유하며 같은 목표와 생각으로 일할 수 있는 환경 수립
• 즐겁게 일할 수 있는 문화: 성과를 내면서도 구성원들 모두 즐겁게 일할 수 있는 문화 수립

당시 팀은 기존 제품과 신제품을 동시에 개발해야하는 상황이었고

사내에서 하는 HR 프로젝트(a.k.a 일잘마) 참여와 가파르게 성장한 제품에서 도출된 크리티컬한 성능 이슈가 도출되어 이를 해결하는데 몰입하느라 마음적 여유가 없었다.

그 당시를 돌이켜봣을때 기존 마일스톤 목표를 재조정한 내용과 그 배경을 투명하게 공유함으로써 1, 2번째(팀 OKR을 고려한 의사결정, 투명한 스프린트 팀)에 대해선 잘 지켜진것 같지만, 즐겁게 일할 수 있는 문화보다는 각자 주어진 업무 목표에만 몰입하는 분위기였던거 같다.

24년 1월 - 조직 개편

스프린트 리딩을 시작한지 4개월?이 좀 안된 시점에 추가적인 조직 개편이 발생하게 되었다.

기존 계시던 분이 새로운 TF 조직으로 이동하게 되면서 새로운 분이 합류하게 되었다.

새로 합류하신 분(승혁님)은 첫 커피 타임때부터 예사롭지 않은 분이셨다.

굉장히 쾌할하고 유머러스하신데 예측하기 어려운 개그들을 가끔 던지시는게 팀내에서 처음 경험하는 캐릭터를 가지신 분이였다ㅎㅎ(팀에서 뿐만 아닌 인생에서 처음겪는) 승혁님 덕분에 스프린트 리딩 초반에 각자 주어진 업무 목표에만 몰입하는 분위기를 넘어 구성원들끼리 서로 더 가까워지고 즐겁게 일할 수 있는 계기가 되었다😃

지금도 승혁님과 함께 일하고 있는데 나의 웃음 공장이다😆

24년 2월 - 적절한 위임

기존 제품에 대한 유지보수/신규 기능 개발과 신제품 개발을 병렬적으로 진행하며 정신없이 바쁘게 업무에 몰입하던 중 스스로 처리할 수 있는 요청사항들은 적절한 위임없이 최대한 직접 해결하려는 모습이 느껴졌다.

그때 이렇게 접근하는 나의 태도는 스프린트 구성원들의 성장과 팀 생산성을 고려했을때 적절하지 못하다는 생각이 들게 되었다.

이러한 생각을 통해 적절한 위임으로 스프린트 팀(유닛) 관점에서 바라보는게 필요하다는 것을 배울 수 있었다.

24년 5월 - 개발자들의 적극적인 기획 참여

새로운 마일스톤을 시작하며 jira와 같은 프로젝트 관리 영역에 대한 요구사항이 도출되었다.

당시 협업했던 기획자분께서 먼저 개발자들의 기획 참여에 대한 의견을 제안주셨다.

제안 배경은 다음과 같다.

• 당시 전사적으로 분위기가 개발자들이 기획에 참여하는걸 권장하는 분위기였다. 그전에도 기획 리뷰에 참여하여 기술검토 뿐만 아닌 기획적인 의견도 전달하는 분위기였으나 그 이상을 생각하는 분위기였다.
• jira와 같은 프로젝트 관리 툴을 가장 잘 활용하면서도 적극적으로 사용하는 곳은 개발팀이기에 기획에 참여하면 더 좋은 제품을 함께 만들어갈 수 있을것 같다는 제안을 주셨다.

나는 두번째 의견에 적극적으로 동의하여 1주에 한 번씩 워크샵을 진행하는것으로 결정하였다.

하지만 정기적인 워크샵을 진행하던중 개발 구성원분들이 어느 정도 수준의 기획까지 참여하는지에 대한 생각이 달랐던던게 도출되었다.

그때 스프린트 구성원분들끼리 커피타임을 가지며 다시 한 번 개발자들이 기획에 참여하는 배경을 설명드리고 어느 정도 수준까지 참여하는게 좋을지 의견을 나누며 생각을 맞추는 시간을 가졌다.

이때 배웠던 부분은 새로운 업무 프로세스 변화는 같이 일하는 구성원들과 충분한 논의를 통해 같은 상을 가지고 접근하는 것이 중요하다는 것을 배울 수 있었다.

24년 6월 - 조직 개편

1월 조직 개편 이후로 또 한 번의 조직 개편이 발생하게 되었다. 같이 일하던 기존 스프린트 구성원분들 2분이 전사적인 관점에서 의사결정으로 다른 유닛으로 가게 되었고 새로운 분들이 합류하게 되었다.

새로운 분들은 협업 경험이 많지 않았던 분들인데 이전 개인적인 친분이 어느 정도 있었던 분들이기에 빠르게 융화되어 스프린트가 운영될 수 있었다.

24년 9월 - 조직 개편

기존 개발팀 직책자 분께서 새로운 팀장이 되었고, 팀내 퇴사자들이 발생하게 되었다.

이와 함께 팀내 전체적인 유닛 개편이 발생하였고, 유닛이 줄어들면서 회사에서의 예비 팀장 후보자(HPI)들 중심으로 개편되었다.

스프린트를 리딩하며 기술적 성장의 기회(시간)가 줄어드는것에 대한 아쉬움이 생기고 있었는데, 적절한 시기에 다양한 경험들을 하고 내려놓을 수 있었던 것 같다.

1년간의 스프린트 리딩 경험을 통해 배운 점

1년간 현재 회사에서 스프린트 리더를 수행하며 배운 점을 정리해보면 다음과 같다.

• 적절한 업무 위임이 필요하다. 모든 것을 다 쳐내라고 스프린트 리더가 있는 것이 아니다.
• 새로운 업무 프로세스 변화시 구성원분들과 충분한 논의가 필요하다. 이를 통해 같은 상을 그리며 목표를 달성해가는 것이 중요하다.
• 1대1미팅은 중요하다.
• 구성원들에 대해 보다 깊게 파악하여 더 나은 퍼포먼스를 낼 수 있도록 고민하는 것이 중요하다.
• 현재 진행하는 업무가 조직 목표에 어떤 기여를 하고, 어떤 성장을 얻을 수 있을지 기대감이 생길때 구성원들은 동기부여를 느끼게 된다.(성장에 대한 기대감이 가장 핵심적인 요소일 것이다)

마치며

1년간의 스프린트 리딩 경험은 내 인생에서 잊지 못할 경험이 될것 같다.

역할 확장을 통해 제품 관점에서 보다 더 넓은 시야로 다양한 고민들을 할 수 있었고, 인생에서 정말 리더십 역량을 제대로 강화시킬수 있었던 경험이었다.

무엇보다 가장 임팩트 큰건 잘 어울리는 성향을 가진 구성원들을 만나 즐겁게 업무에 몰입했던 경험이다. 모두 잘 성장해서 잘됐으면 좋겠고 행복했으면 좋겠다.